商业思考之极限生存假设

华为在公司发展顺利的时候,做了极限生存假设:未来有一天,在所有美国先进的芯片和技术都没法拿到的情况下,仍然能持续服务客户。华为公司为了这个假设,几千个工程师日以继夜地做研发,后面当这个假设成真的时候,硬件备胎(海思芯片)和软件备胎(鸿蒙操作系统)拯救了华为。

 

如果过去有军师给国家出谋划策,那么现在就是运营给企业出谋划策。一名好的运营应当有安于忧患,死于安乐的意识,给老板做好极限生存假设,才有机会运筹帷幄,决胜千里。

 

那么极限生存假设的担忧从哪里来?我们来杞人忧天一下,一个是疫情,一个是金融危机。

 

从疫情层面看来,疫情已经2年持续多,但仍在不断反复。已大军在的郑州为例,21年7月30号发现1例,7月31号全员核酸,8月28号解封;21年11月3号出现病例,11月24才解封;22年1月3号又出现病例……

 

对于国内来说,我们坚持动态清零,这对于国家层面其实是巨大的挑战;对于国外来说,很多国家都已经躺平。美国疫情严重反弹,疫情指标不断刷新纪录。美国单日新增确诊病例已经超113万例,7天日均新增确诊病例超48万例,这两项数据均刷新疫情暴发以来美国自己的最高纪录。

图片[1]-商业思考之极限生存假设-一川资源网

图源:互联网

 

从商业层面来看,我们总爱提那句,20XX年是接下来10年中最好的一年,现在有一些迹象显露出来了,一个是近期马斯克预测2022年春夏季会有金融危机,另一个是大厂开始纷纷裁员过冬,国内互联网流量发展到了天花板阶段,大部分赛道进入红海阶段。

 

从大行业来看,21年教育行业遭遇双减政策影响,从小公司来看,很多国内跟线下关联比较多的、还在做传统行业生意的公司,在互联网大盘流量负增长的背景下,面临转型艰难的问题。

 

咱们这个号的群体只有老板和运营2类人,咱们一个个说。

 

对于老板来说

 

极限生存假设:如果公司遭遇金融危机+疫情封锁+政策监管三重影响,老板怎么办?

 

向内控制成本,对外分散风险。

 

公司只留主营业务,确保账上的现金能存活6个月;老板回到创业模式,去找蓝海市场,给主营业务留下火种。

 

最寒冷的冬天虽然来了,但这也正是锤炼自己团队战斗能力的好时候,一方面借着这波机会优化掉没有产生商业价值的员工,回到创业时代的hard模式继续奋斗;另一方面重新梳理业务,靠近客户,回归价值创造的本质上。

 

不管蓝海红海,市场永远有机会,因为有人的地方就有需求,商业的本质就是满足人的需求,人们用相应的报酬来交换。极端情况下,也就是大家做价值交换的信心衰减而已,一样可以找到业务的盈利点。

 

所以老板需要亲自找蓝海市场,向外去找。对于国内互联网公司来说,出海是最优的选择,把你们公司的火种带上船,送到海外去。

 

对于运营来说

 

极限生存假设:如果碰到金融危机+疫情封锁+公司裁员三重危机,运营怎么办?

 

首先是疫情封锁的情况下,得准备应急物资和储备干粮。前段时间政府有让准备物资,现在看来是有所指的,极端情况的详情可以参考西安的例子。疫情封锁只是局部的封锁,暂时的封锁,极限生存的关键在于吃的喝的,要提前储备好一个阶段的干粮。

 

其次是公司裁员,其实每年年底都会离职一批,都会拿这个话题炒作一番。但是不管自媒体渲染的气氛有多凄惨,这个事真落到自己头上的时候,运营得提前做好准备。极限生存的关键在于开源节流,一方面是开源,运营要在副业上有收入,能够持续养活自己,同时去做简历,平时就物色合适的公司;另一方面是节流,运营要看紧钱包,砍掉所有不必要的开支。

 

最后是金融危机,马斯克提到了没有多少人能撑过这次危机,这个假设下对于大环境的考验和对于个人的考验是同步发生的。极限生存的关键在于找到历史上发生金融危机的时刻,拆解出能生存下来的人都是哪些,能获得比较好的人又是哪些。

图片[2]-商业思考之极限生存假设-一川资源网

 

 

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